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员工干劲增 原油产量超 大庆油田创新绩效考核模式推动原油生产平稳运行调查
打印 2019-11-18 16:22:02 字体: [大] [中] [小]

榆树林油田1月至5月份产量完成情况

榆树林油田1月至5月份产量完成情况

生产运行模式(工单制)

生产运行模式(工单制)
  今年,大庆油田认真落实集团公司党组《关于大庆油田当好标杆旗帜建设百年油田的意见》,扎实推进实施三年滚动规划。面对产量和效益的双重压力,油田把加强绩效考核作为保证各项政策措施和工作部署执行到位的重要手段,以油田下达的指标和经营政策为引领,创新绩效考核模式,涌现出许多典型,发挥了激励约束功能,促进了原油生产平稳运行。
  1 大庆采七:合同约束,吨油奖罚,精细挖潜,产量由被动变主动
  针对老井产量递减快、措施增油潜力小、新井钻建制约因素较多等实际困难,大庆采油七厂建立“合同约束、吨油奖罚、精细挖潜”产量考核新模式,在前两个月欠产600吨的不利形势下,加强对产量任务的考核激励,一举扭转被动局面,前7个月完成产量87.7万吨。
  合同为证,强化约束力。这个厂员工和领导班子分别对应分解,厂矿队三级正职干部签订绩效合同446份,两级机关工作人员、小队副职及专业技术人员签订季度工作任务考核表1024份,承担科研项目技术人员签订科研项目考核表13份,2200名岗位员工执行全员绩效考核方案123份……形成了全员、全过程的绩效考核体系,产量指标逐级分解,完成产量人人有责。
  月度奖惩,产量意识增。任务指标明确了,关键是兑现月度考核落实到位。这个厂对完成月度生产计划的采油矿,按当月在职员工人均奖励50元,同时每超、欠1吨,奖励、扣罚采油矿20元;对季度措施产量每超、欠1吨,对相关单位每人奖、罚10元。其中油田管理部和生产运行部各占5%,地质大队和工程技术大队各占45%。4月份,这个厂对超产的两个采油矿奖励6万余元,对欠产的3个采油矿共扣罚3.5万元,进一步强化了产量意识。
  精细挖潜,措施求实效。这个厂科学编制产量运行手册,分区块细化产量构成,综合考虑施工改造等影响产量因素,制定有效的风险应对措施。同时建立产量波动响应机制,加强油井时率管理、优化捞油和打击偷盗原油。今年前5个月,这个厂实现挖潜增油1.15万吨。
  2 榆树林油田:责任全覆盖,配产精确化,奖惩对位,调动全员积极性
  大庆榆树林油田今年原油任务42.5万吨,比上年增加2.5万吨,达到15年来的最高峰。榆树林油田推行“责任全覆盖、配产精确化、奖惩对位”的产量考核新模式,做到“指标分解到旬度、计划达标按日算、触及红线连轴转”,形成“斤两必争”工作态势,调动了全员化、全方位增产积极性。前7个月,这个油田生产原油24.2万吨,完成计划指标的102.54%,为完成全年生产任务奠定了基础。
  聚合力,责任全覆盖。榆树林油田将14个机关部室和14个基层单位全部纳入产量考核,按工作性质与原油生产关系的紧密程度划分为生产、保障、科研、机关四类。地质大队作为原油生产计划的主要编制者,产量及相关指标权重占到70%;油气生产单位作为责任主体,其产量及相关指标权重增加到65%;维修、电力、油保等保障单位负责抢修、抢险及维护油田正常生产秩序等工作,产量及相关指标权重占到50%;物资、后勤等保障单位占20%;工技大队作为制定上产措施的负责部门,产量及相关指标权重占到50%;机关部室主要负责协调各项工作,依据业务性质和关联度,原油产量指标权重占到20%至30%。这样,形成了上下一致、多系统联动抢产增油的良好局面。
  找准点,配产精确化。榆树林油田对各区块生产能力、措施工作量进行细致分析,找准了增产潜力和措施潜力。他们以各采油单位配产误差正负3%为基数,在此基础上每欠1%,对其进行扣罚5分的累加考核,确保了产量指标目标值的真实性,消除了配产误差过大对产量运行的不利影响。
  严考核,奖惩对位实。榆树林油田对采油单位、地质研究所、工程技术研究所(采油工程)、生产运行部实行老井未措施产量考核。当欠产时,每欠1个百分点扣罚20分;当超产时,每超过考核计划1个百分点奖10分,每超目标计划1个百分点奖30分。2月份,最高和最低的作业区奖金相差24%。
  3 喇嘛甸油田三矿:工编挂钩定总额、量化绩效明算账、工单结算强约束
  面对产量任务艰巨、产能不断扩大、成本逐年压缩、自然减员严重等实际,大庆喇嘛甸油田第三油矿建立“工编挂钩定总额、量化绩效明算账、工单结算强约束”的绩效考核新模式,让干部员工成为增产主角。前7个月,这个油田原油超产0.17万吨,天然气超产460万立方米。
  工编挂钩定总额,解决“人多好干活”的问题。第三油矿改变以往按实际人数配发奖金基数的做法,依据各基层小队综合工作性质、管理特点、工作量等因素核定定员,按照核定定员确定奖金总额基数,超员少拿,缺员多拿。这样,改变了以往各基层队只重向矿里要人、不重自身挖潜的状况,现在比的是谁的人均定员奖金高。目前,超员最多的队人均只拿0.9个定员的奖金,缺员最多的队人均能拿1.2个定员的奖金,相差30%。与2015年相比,在新增146口井、3座计量间的情况下,员工反而减少25人,化解了奖金总额下浮与工作总量不断扩大的矛盾。
  量化绩效明算账,解决“出工不出力”的问题。依据业务类型、工作性质、工作量、工作强度等考核要素,他们对不同队种实行不同的量化考核模式。采油队、联合站和注水队实行“以岗定奖,按天计分”;保障工区实行“以量定奖,按单计分”;试井队实行“以井定奖,按卡计分”;地质队、矿机关按照员工每天出勤情况进行考核。以采油队为例,以抽油机井为基准分,综合考量相关联因素,分别确定螺杆泵、电泵井、注水井等设备的基准分,每个岗位按实际管理设备数量计算出每天的总基准工分,在此基础上对工作质量进行分值奖罚,每月结算形成总考核分,全队按照总考核分分配奖金,实现了多劳多得、优劳优得、不劳不得。
  模拟市场强约束,解决“衔接不紧密”的问题。这个公司将采油队的维修业务与维修队和综合队同类业务整合成立保障工区。保障工区与采油队建立甲乙方关系,模拟市场化运行,实行工单制,形成各采油队提出维修申请、矿生产办统一派单、保障工区执行、采油队验收确认的闭环管理。这个矿每月给各采油队划定“基础工分”,用来“支付”保障工区的维修工单,节余工分留作本队奖金,超支自补,避免签单随意性;保障工区按照维修数量和质量结算工分,形成了既有约束又有激励的运行机制。保障工区建立以来,矿维修人员由91人减少到56人,解决了维修人员紧张、专业化水平低、安全监护不到位等矛盾。
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  什么是绩效考核
  企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的 结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法就是绩效考核。
采访余思
  “四位”确保绩效考核落地
  大庆油田基层单位从实际出发,创新出多种绩效考核新模式,有效激发了干部员工干劲,确保了原油生产平稳运行。这对各企业进一步做好绩效考核工作,具有启示借鉴意义。
  可以看出,大庆油田基层单位在做好绩效考核上,做到了“四位”,即责任聚焦对位,解决好“依据什么考”的问题;指标精准定位,解决好“考什么”的问题;方法有效落位,解决好“如何考”的问题;制度执行到位,解决好“考到何种程度”的问题。
  这“四位”,就是要做到逐级约束人人担责、指标精当目标值精确、操作科学方法服众、严考核硬兑现。这样,形成上下“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的责任共同体,达到“考核者理直气壮地考,被考核者心悦诚服地接受”的目的,真正起到有效的约束和激励作用。
  其实,这种创新出的绩效考核模式,对单位整体体现出了“效益好与效益差不一样、完成指标与未完成不一样、盈利与亏损不一样”;对员工个人体现出“干好干坏不一样、干多干少不一样、干与不干不一样”。
  今后,我们应该旗帜鲜明地树立业绩贡献导向,大张旗鼓地鼓励诚实劳动得利,做到“四位”,确保绩效考核落地生根,更好地营造企业与员工共享发展成果的良好氛围。

  (记者 张云普)

2017-08-07 来源:中国石油报

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